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CRM ist eine Unternehmensstrategie
Von Carlos Rageth
Eine gute Software ist zwar unverzichtbar aber nicht ausreichend für ein erfolgreiches Kundenbeziehungsmanagement. Wer das Thema ganzheitlich angeht und sauber umsetzt, kann schon nach einem Jahr finanziell profitieren.
Die Möglichkeiten, sich bei den Kern- und Nebenleistungen zu profilieren, werden für Unternehmen immer geringer. Damit steigt auf der anderen Seite die Kundenzufriedenheit zu einem immer wichtiger werdenden Erfolgsfaktor auf, denn der Kaufwiderstand eines zufriedenen Kunden ist zum Beispiel ganz einfach geringer, als der eines verärgerten.
Andererseits ist ein zufriedener Kunde nicht zwangsläufig auch ein loyaler Kunde. Ein effektives Customer Relationship Management (CRM) muss darum nicht nur die Kundenzufriedenheit im Auge haben, sondern sämtliche Aspekte berücksichtigen: von der Zufriedenheit und Loyalität der Kunden über ihre Erwartungen und Problemstellungen bis zur Rentabilität und der wahrscheinlichen künftigen Entwicklung. Nur ein solches ganzheitliches CRM kann das Potential aller Kundenbeziehungen effizient ausschöpfen und etwa Chancen zur Anbahnung und Realisierung von Cross- und Upselling frühzeitig erkennen und damit auch gezielt in erfolgreiche Abschlüsse umsetzen. Dabei müssen sämtliche Phasen des Kundenkontaktes von der Akquisition über die Entwicklung bis zur Retention durch die Software abgebildet werden.
Harte und weiche Faktoren
Diese ganzheitliche Sicht auf das Thema CRM macht klar, dass Kundenbeziehungs-Management nicht nur ein Software-Thema sein kann. Es geht vielmehr darum, die gesamten Unternehmens-Kompetenzen und -Prozesse auf die Kundenperspektive auszurichten. Geeignete Software ist dafür zwar praktisch unverzichtbar. Sie alleine garantiert aber in keinem Fall den Erfolg.
Die für ein erfolgreiches CRM notwendigen Unternehmenskompetenzen lassen sich grob in zwei Kategorien einteilen. Zum einen müssen Mitarbeiter lernen, die eigene Arbeit aus der Kundensicht zu beurteilen. Dies beinhaltet sowohl weiche Faktoren wie den generellen Umgang mit der Kundschaft als auch harte Faktoren wie etwa die technische Erreichbarkeit des Unternehmens oder die Effizenz der kundenrelevanten Funktionen und Prozesse. Zum anderen müssen die Infrastruktur sowie die Analyse- und Reportingfähigkeiten so implementiert werden, dass die Kundenorientierung effizient unterstützt wird und die Resultate der Bemühungen auch mess- und damit managebar werden. Nur so kann die Effizienz auch stetig verbessert und die Prozesse systematisch an Veränderungen im Unternehmen, den Märkten oder der Kundenzielgruppe angepasst werden.
Schnittstellen und Prozesse
An der Schnittstelle zu den Kunden sind grundsätzlich vier Faktoren entscheidend: Zugänglichkeit, Interaktionsqualität, Reaktionsschnelligkeit und die Angemessenheit des Ergebnisses. Das heisst: Ein Unternehmen muss für den Kunden möglichst einfach über möglichst vielen Kanälen erreichbar sein. Die Mitarbeiter müssen auch auf unbequeme oder aus Ihrer Sicht unsinnige Fragen bewusst freundlich reagieren. Anfragen müssen in erster Linie nicht perfekt aber dafür schnell beantwortet werden, damit der Kunde weiss, das Unternehmen kümmert sich um ihn. und – last but not least - die Beurteilungskompetenz, ob eine Anfrage zufriedenstellend beantwortet wurde, liegt grundsätzlich beim Kunden.
Auf der Infrastruktur- und Prozessebene muss ein Unternehmen seine Reporting- und Analysefähigkeiten, seine Mitarbeiterkompetenzen und die Prozessmanagementkompetenzen auf die Kundenorientierung ausrichten. Im einzelnen heisst dies, dass die Datensammlung über die Bedürfnisse, das Verhalten sowie den momentanen und zukünftigen Wert eines Kunden Bescheid wissen muss. Auf der Mitarbeiterstufe müssen entsprechende Weiterbildungen durchgeführt werden und die Zufriedenheit von Kunden und Mitarbeitern möglichst im Zusammenhang messbar gemacht werden. Auf der Prozessmanagementebene ist es schliesslich nötig, sich als Unternehmen in die Lage zu versetzen, einzelne Kunden anhand ihres Wertes und Verhaltens unterscheiden zu können und darauf entsprechend differenzierte Prozesse auszulösen.
CRM macht sich bezahlt
In diesem Sinne gut eingeführte CRM-Systeme zahlen sich aus. Gemäss einer kürzlichen Studie des US-Marktforschungsunternehmens IDC können ROIs (Return on Investment) zwischen 16 und 1000 Prozent erzielt werden. Rund 50 Prozent der positiven wirtschaftlichen Effekte beruhen dabei auf einer Steigerung der Produktivität und einem reibungsloseren Ablauf der Geschäftsprozesse. Über 50 Prozent der untersuchten Unternehmen konnten so bereits im ersten Jahr Profit aus ihren Investitionen ziehen. Bei 30 Prozent dauerte dies zwischen 1 und 3 Jahren. Vor allem das Erstellen von Dokumenten sowie die Zeiteinsparungen beim Suchen von Daten und beim Erstellen von Reports sind teils eklatant (siehe Abbildung).
Daneben führt ein sauber implementiertes CRM aber auch zu Effekten, die sich erst indirekt positiv auf den Geschäftsgang auswirken, indem etwa die Qualität und Aktualität der Daten steigt und weniger Informationen verloren gehen. Für ein modernes Unternehmen stellt sich darum nicht die Frage, ob ein CRM Sinn macht, sondern wie die Kundenorientierung am besten angepackt wird.
Der Autor: Carlos Rageth ist Inhaber und Geschäftsführer der auf Kundenmanagement-Strategien spezialisierten St. Galler Beratungsfirma bebridge AG. Er hält am 20. September an der topsoft ein Referat zum Thema.
Abbildung: Effizienzsteigerung durch CRM in der Praxis
Erfasst von topsoft
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