ERP-Konferenz - hochkarätige Referenten zum Thema ERP-Lifecycle

Prozesse und Systeme hinken dabei der raschen Expansion oft hinterher und erschweren sowohl das organische Wachstum wie auch die Integration von Akquisitionen. Die Realisierung von weiteren Wachstumsschritten erfordert einen höheren Organisationsgrad. Die Abstimmung des Geschäftsmodells mit globalen Prozessen und Systemen rücken vermehrt im Fokus der Firmenleitungen. Diese Herausforderungen sind durchaus vergleichbar mit der Situation, welche Konzerne wie Nestlé, Roche oder Novartis vor 8 bis 10 Jahren hatten. Es verwundert daher nicht, dass mittlere und grössere mittelständische Unternehmen auch vergleichbare Lösungen einschlagen.

Diese können mit zwei Begriffen zusammengefasst werden: Prozessstandardisierung und Systemharmonisierung.

Den KMU's stehen dabei nicht die gleichen Zeiträume und Ressourcen zur Verfügung wie den oben erwähnten Konzernen. IBM hat eine Methode entwickelt, um differenzierende Merkmale einer Unternehmung zu eruieren und standardisierte Prozesse zu entwickeln. Der Ansatz beinhaltet auch die Etablierung eines nachhaltigen Geschäftsmodells sowie die rasche und abgestimmte Einführung einer betriebswirtschaftlichen ERP Informatiklösung, wie zum Beispiel SAP. Anhand verschiedener Praxisbeispiele wird die Anwendung der Methode illustriert und die Kriterien wie Change Management und Benchmarks für die erfolgreiche Umsetzung kritisch beleuchtet.

Es gibt aber auch viele Spezialisten, die Lösungen sowohl für das ERP-Umfeld als auch andere Bereiche der IT-Infrastruktur liefern. Im Bereich GRC gibt es mehrere wichtige Trends:

• Generische GRC-Plattformen unterstützen unterschiedliche regulatorische Vorschriften und einheitliche Business-Richtlinien und -Regeln. Immer mehr dieser Plattformen unterstützen mehr Systeme als nur die ERP-Anwendungen.


• Beim Risikomanagement richtet sich der Blick auf das integrierte Risikomanagement statt einer künstlichen Trennung zwischen operativen Risiken und IT-Risiken.


• Und immer mehr Anbieter versuchen, über die Kontrolle der Einhaltung von Regeln auch die permanente Steuerung vorzunehmen.

Das Referat gibt einen Überblick über den Status und die Trends im GRC-Markt mit Blick auch auf die spezifischen Anforderungen von ERP-Systemen und Kerngeschäftsanwendungen, aber auch darauf, welche Anforderungen man an Lösungen stellen muss und was eine erfolgreiche, zukunftsträchtige GRC-Strategie beinhalten muss. Im Rahmen des Blicks auf das Risikomanagement werden auch einfach handhabbare Key Risk/Key Performance-Indikatoren mit Blick auf GRC-Anforderungen vorgestellt.

Geeignete Kontrollen helfen Fehlerquellen zu eliminieren und leisten einen Beitrag zur Kostenreduktion der Nachbearbeitung. Prozesse werden damit transparenter und robuster. Im Idealfall sind die Kontrollen in einem Unternehmen präventiv und automatisiert und werden durch gezielte nachgelagerte Kontrollen (Bsp. Reports) ergänzt. ERP Systeme bieten die Möglichkeit, beide Formen der Kontrollen zu unterstützen.

Mittels geeigneter Berichterstattung, werden Verwaltungsräte und Geschäftsleitungen periodisch über den Stand der Entwicklungen des Internen Kontrollsystems (IKS) informiert. Sie erhalten damit die notwendigen Informationen um zu beurteilen, ob die gestellten gesetzlichen Anforderungen erfüllt werden und in welchen Bereichen Haftungsrisiken bestehen.

Gerade dem Umsatz kommt im Rahmen der finanziellen Berichterstattung eine grosse Bedeutung zu. Die Konditionsfindung und Rechnungsstellung wird in vielen Organisationen als automatisierter Prozess wahrgenommen. Oft ist es jedoch so, dass unvollständig oder gar falsch abgerechnet wird. Indirekte Steuern bergen Potenziale für Fehler. Gerade in ERP Systemen bestehen für die Steuerermittlung nicht selten komplizierte Abhängigkeiten. Diese haben einen direkten Einfluss auf den Erstellungsaufwand der periodischen Mehrwertsteuerabrechnungen. Falschabrechnungen ziehen in Folge von Zinsen Mehrkosten oder Bussen nach sich; oder Rückforderungsansprüche verfallen ungenutzt. Alle Prozesse eines Unternehmens kulminieren in der finanziellen Berichterstattung. Geeignete, durch ERP Systeme unterstützte, Kontrollen haben einen massgeblichen Einfluss auf den Aufwand zur Nachbearbeitung und Bereinigung (Bsp. Abgrenzungen und Rückstellungen) von Abschlusszahlen.

• Identifikation der notwendigen Kontrollen in einem ERP System.


• Senkung der Gesamtkosten für Governance, Risk und Compliance (GRC) mittels ERP-Systemen.


• Interne Kontrollsysteme (IKS) mittels ERP Systemen wirtschaftlich und wirksam ausgestalten.


• Rechnungen richtig und zeitgerecht ausstellen. 


• Indirekte Steuern mit ERP Systemen einfach und richtig abführen. 


• Vollständige und richtige Jahresabschlüsse mit ERP Systemen erstellen
  

Obwohl sie damit gewisse Vorteile erzielen konnten, suchen viele IT-Leiter weiterhin nach der Flexibilität, reduzierten Komplexität und dem Return on Investment (ROI), die sie erwarten.

Gartner befragt jährlich die Mitglieder des grössten CIO Netzwerks in einem persönlichen Interview zu ihren anstehenden Tasks und deren Prioritäten. Dieses Referat gibt eine Übersicht über die Prioritäten der CIO's in Bezug auf Business, Technologie und soziales Umfeld. Emerging Trends wie «Emergency Cost Cutting» mit ihrem Einfluss auf die bestehende CIO Agenda müssen berücksichtigt werden und bergen sowohl Risiken als auch Chancen für einen IT Executive.

Während man über die Vision von durchgängigen Prozessen in einer globalisierten Unternehmensorganisation nachdenkt, präsentiert sich die IT-Landschaft häufig als Sammelsurium verschiedenster Systeme. Die Realisierung «globalisierter IT-basierter Prozesse» ist damit eine gewaltige Herausforderung, die mindestens so anspruchsvoll ist, wie die Einführung von «echt-integrierten» Systemen im letzten Jahrzehnt.

Im Rahmen des Vortrags werden die spezifischen Herausforderungen, Möglichkeiten und Grenzen von «Global ERP»-Installationen beleuchtet und Hinweise für die eigene Projektplanung gegeben

• Global ERP-Strategien und Architekturen


• Knacknüsse von Intercompany-ERP-Systemlandschaften


• Was können Systeme, die heute am Markt angeboten werden?


• Wie packe ich ein solches Projekt an?
  

Auch die wachsende Komplexität von SAP selbst, die Anzahl Eigenentwicklung an der eigentlichen Standardsoftware wie auch fehlende Instrumente für das Management von Customizing stellen die Organisationen vor neue Herausforderungen beim Verändern ihrer komplexen Systemlandschaften.

In einer Ende 2008 durchgeführten Studie wurden grosse Unternehmen und deren Probleme beim Anpassen von SAP-Systemen evaluiert und Gemeinsamkeiten abgeleitet. Auf den Resultaten aufbauend wurde ein qualitatives Referenzmodell zur Einstufung der Systemlandschaften wie auch der Maturität der Unternehmen im Umgang mit Änderungen an den Systemen entwickelt.

Das Referat beleuchtet die Studie und stellt die Ergebnisse vor. Was sind die Komplexitätstreiber in SAP-Systemlandschaften? Welche Herausforderungen stellt das Management von Änderungen in konsolidierten SAP-Systemlandschaften in grösseren Organisationen?

Die Fachabteilungen erwarten höchste Flexibilität in Bezug auf Organisationsänderungen, Akquisitionen, Spin-offs etc. Für neue Geschäftsfelder gibt man sich mit der ERP-Grundfunktionalität häufig nicht zufrieden, sondern verlangt den Betrieb von hochspezialisierten Applikationen, die in die ERP-Welt zu integrieren sind.

Der Datenaustausch mit externen Partnern wird ebenfalls zunehmend komplexer und anspruchsvoller, weil Medienbrüche eliminiert werden sollen. Als Gegentrend steigt der Druck auf die IT-Kosten, was für die Zusammenlegung und Standardisierung der ERP-Plattformen spricht. Das Referat geht in Form eines Erfahrungsberichts aus der Praxis eines Logistikunternehmens auf die genannten Fragestellungen und Spannungsfelder ein.

Im Zentrum stehen folgende Themen:

• Ist weniger mehr? (Fallbeispiel SAP-Systemkonsolidierungen und Umsysteme)


• Wie gehen wir mit Spezialanforderungen der Geschäftsbereiche um? (Fallbeispiel Jobfashion)


• Wie kommuniziert man elektronisch mit seinen Geschäftspartnern, oder Braucht es für Pampers eine eInvoice? (Fallbeispiel Procter&Gamble)

Fehler beim Roll-out sind teuer und führen immer wieder zu Systemstillständen. Der einfachste Ansatz besteht darin, Hunderte von Leuten für die Qualitätssicherung bei SAP Transporten abzustellen. Das Referat zeigt auf, wie grosse Konzerne als SAP-Anwender diese Herausforderung statt mit viel Personal mit Expertise, Prozessen und Werkzeugen von SAP, HP Software, IntelliCorp oder Panaya anpacken und welcher Nutzen dabei erzielt werden kann.

• Herausforderung SAP Change und Transportmanagement.


• Wo liegen die Grenzen der Lösungsansätze der ERP-Hersteller?


• Wo sind SAP Solution Manager und SAP Transport Management überfordert? 


• Welches sind die Komponenten für ein SAP Change und Transportmanagement im komplexen Umfeld? 


• SAP Transport-Prozesse, Impact-Analyse und horizontale und vertikale Konsistenzsicherung. 


• Einbindung von konsistenzsichernden Massnahmen.


• Kundenbeispiel: SAP Change und Transportmanagement Current Practice.

Durch ein risikoorientiertes Vorgehen, können die Schlüsselelemente identifiziert werden, welche wesentlich dazu beitragen ein ERP System ordnungsgemäss zu steuern und zu überwachen. - Welche unternehmerischen Ziele soll das ERP unterstützen? - Welche Risiken soll das ERP minimieren? - Wie soll das ERP bei der Steuerung und beim Monitoring von Geschäftsprozessen unterstützen? - Wie werden regulatorische Anforderungen an ein IKS sichergestellt? - Wie können Schlüsselkontrollen identifiziert werden? - Wie wird sichergestellt, dass Schlüsselkontrollen ordnungsgemäss betrieben und gewartet werden? Mit dem richtigen Vorgehenskonzept und situativen Expertisen können ERP Systeme in einer optimalen Abstimmung zwischen Effektivität, Effizienz und Compliance ihren Dienst im Sinne des Unternehmens wahrnehmen.

Theoretisch ist PPM leicht verständlich und einfach mit Prozessen sowie den Werkzeugen von grossen Herstellern wie CA und HP Software zu unterstützen. In der Praxis zeigt sich aber, dass Lifecycle Management, sobald es in einem konkreten Firmenumfeld und nicht auf der grünen Wiese aufgebaut wird, in einen bestehenden Rahmen einzupassen und komplexen Anforderungen genügen muss.

Bernhard Häuser erläutert, wie Projektportfolio-Management bei SwissLife aus Sicht des leistungserbringenden IT-Bereiches gelebt wird. Er zeigt die kritischen Erfolgsfaktoren von realen PPM Projekten auf und erklärt anhand dieser Beispiele die Unterschiede zwischen Theorie und Praxis.

Diese werden oft aufgrund neuer und wechselnder Markt- und Unternehmensverhältnisse verursacht. Nicht selten stellt man auch fest, dass die ursprünglich definierten Ziele und Anforderungen an das System nicht vollständig erfüllt worden sind.

Marc Lauper bespricht die Fallstricke bestehender Lösungen: Der Informationsgehalt des ERP-Systems ist nicht oder nicht mehr ausreichend. Der vorhandene Funktionsumfang wird nicht richtig oder ausreichend genutzt. Den Anwendern sind die Abläufe nicht ausreichend bekannt. Einzelne Anwender weichen für bestimmte Funktionen auf Insellösungen aus (z.B. Excel, Access, etc.). Neue Technologien & Möglichkeiten werden nicht wahrgenommen und somit nicht ausreichend genutzt. Umsysteme sind nicht optimal in die ERP-Systemlandschaft integriert.