Unternehmen können für sich beliebige Kennzahlen definieren. Erfinden muss man aber nicht alles, denn viele Kennzahlen sind aus der Betriebswirtschaftslehre bekannt und definiert. Eine interessante Zusammenstellung bietet das IT-Unternehmen ServiceNow unter http://kpilibrary.com. Für Produktions- und Handelsunternehmen stechen die im SCOR®-Modell definierten Kenngrössen heraus, weil sie nicht nur einen unternehmensinternen Vergleich über die Zeit ermöglichen, sondern sogar einen Vergleich zwischen Unternehmen, welche nicht einmal unbedingt der gleichen Branche angehören müssen.

Das SCOR®-Modell wird als Prozess-Referenz-Modell bezeichnet und besteht aus den drei Teilen für die Prozessgestaltung, den Kennzahlen und den Hinweisen zu Lösungsvorschlägen. Seit 1996 wird das Modell laufend weiter entwickelt, aktuell ist die Version 11. Im folgenden Artikel wird auf den Teil der Kennzahlen eingegangen. Im SCOR®-Modell werden die Kennzahlen als Metrics bezeichnet.

Firmen zahlenmässig miteinander vergleichen

Die Vergleichsmöglichkeit wird unter der Bezeichnung SCORmark® angeboten und umfasst Erfassungsformulare und die Auswertung der Messgrössen inklusive den Hinweisen, wie die Ergebnisse relativ zu anderen Firmen positioniert sind. Die Messgrössen beziehen sich auf eine Supply Chain (Lieferkette) des Unternehmens. Diese wird so verstanden, dass sie alle Aktivitäten umfasst von der Planung über die Materialbeschaffung, eine allfällige Produktion, den Verkauf bis zur eventuellen Installation des Produktes beim Kunden. SCORmark® ermittelt die Vergleichsgrössen über einen recht umfangreichen Fragebogen. Damit dieser ausgefüllt werden kann, müssen allerdings einige Vorarbeiten geleistet werden:

Identifikation einer Supply Chain. Um einen sinnvollen Vergleich zu ermöglichen, muss auf eine Supply Chain mit einem einzigen Hauptprozess fokussiert werden. Dies ist normalerweise dann möglich, wenn man sich auf ein einzelnes Verkaufsprodukt (oder Sortiment)
beschränkt und zusätzlich nur auf denjenigen Teil des Marktes mit homogenen strategischen Prioritäten. Gerade für Unternehmen, welche verschiedenste Produkte und Leistungen über unterschiedlichste Kanäle und Märkte verteilen, ist diese Einschränkung nicht einfach, denn die Resultate gelten entsprechend auch nur für diesen isoliert untersuchten Bereich.

Festlegen der Supply Chain Strategie. Die Strategie definiert, als wie wichtig die verschiedenen Messgrössen im aktuellen Fall zu sehen sind. Diese Definition ist zwar nicht zwingend erforderlich, aber ermöglicht den gezielten Vergleich mit Unternehmen, welche für ihre Supply Chain eine ähnliche Gewichtung sehen, z.B. ebenfalls auf die Lieferzuverlässigkeit als primäre Ausprägung setzen, oder Kostenführer sein möchten.

Erheben der aktuellen Daten der gewählten Supply Chain. Passend zum gewählten Fokus der Lieferkette auf Produkte und Märkte müssen auch die Daten für die Erhebung abgegrenzt werden. Oft liegen zwar Zahlen für Aufwände, Lagerbestände oder Durchlaufzeiten vor, aber diese umfassen breitere Bereiche und sind zu wenig detailliert, als dass die gewünschte Aufteilung einfach möglich wäre. Plausible Abschätzungen müssen in diesem Fall helfen um den Erfassungsaufwand nicht überborden zu lassen.

Um bei SCORmark® teilzunehmen, ist eine Mitgliedschaft bei APICS Supply Chain Council notwendig.

Nach der Teilnahme erhält man einen Bericht, welcher die Leistungsfähigkeit der eigenen Supply Chain vergleicht mit Werten anderer Firmen, differenziert nach Branche und Grösse.

Benchmark Study for Southeast Asia

SEAsia

Abbildung 1: Cash-to-cash cylce time in Southeast Asia

In Südostasien ermitteln seit einigen Jahren zur Zeit gegen 300 Firmen mit SCOR® ihre Supply Chain-Leistungen. Die Abbildung 1 zeigt einen kleinen Ausschnitt aus den Ergebnissen der Jahre 2007 bis 2011. Die «Cash-tocash cylce time» der beiden Branchen Elektronik und Chemie zeigt dabei signifikante Unterschiede. Während dem die Ausgaben für die Supply Chain in der Elektronikbranche im Mittel nach etwa zwei Monaten zurückbezahlt werden, dauert dies in der Chemie fast drei Monate. Die Klassenbesten erreichen in manchen Jahren fast eine Vorfinanzierung (negative Werte).
Die vollständige Studie findet sich auf http://www.icognitive.com/

Messgrössen stehen in einer Beziehung zur Firmenstrategie

Interessant am Kennzeichenset von SCOR® ist die Betrachtungsweise und der durchdachte Aufbau, welcher eine umfassende Leistungsbeurteilung überhaupt erst ermöglicht.

Bei jeder Messgrösse stellt sich die Frage, wie wichtig sie für die eigene Firma ist. Es ist nicht möglich, in allen Disziplinen am besten zu sein, die Zielkonflikte sind kaum auflösbar. Hier muss für jede Supply Chain eine Strategie definiert werden und in dieser sind die Prioritäten festzulegen. Die folgenden 5 unterschiedlichen strategischen Leistungs-Eigenschaften gelten für eine Supply Chain: Zuverlässigkeit, Anpassungsfähigkeit, Kapitaleinsatz, Kosten und Reaktionsfähigkeit.

Messgrössen SCM

Abbildung 2: Setzen der strategischen Priorität

Ordnet man diese fünf Leistungs-Eigenschaften nach ihrer strategischen Priorität, so erhält man die strategische Zielrichtung der Supply Chain. In der Abbildung 2 würde die gewählte Priorität auf minimalen Kosten liegen. Die strategische Ausrichtung der Supply Chain würde damit beispielhaft etwa lauten: Zu tieferen Kosten als die Konkurrenz eine ansprechende Lieferzuverlässigkeit bei durchschnittlicher Liefergeschwindigkeit erreichen. In Kauf genommen werden eine bescheidene Anpassungsfähigkeit an sich ändernde Märkte und ein relativ hoher Kapitaleinsatz.

Jede dieser 5 möglichen Zielgrössen ist als Eigenschaft der Supply  hain zu verstehen. Messgrössen dienen dazu, die Ausprägung dieser Eigenschaften festzustellen, sie geben quantitative Antworten auf Fragen im Stil von «wie Reaktionsfähig ist die Lieferkette».

Alle Messgrössen im SCOR®-Modell sind damit jeweils einer Leistungs-Eigenschaft zugeordnet, so dass immer auch gleich der strategische Zusammenhang erkennbar wird, in dem diese Messgrösse eine Rolle spielt. Um diesen Zusammenhang zu verdeutlichen, werden im Folgenden die 5 Eigenschaften der Supply Chain und deren typische Messgrössen etwas genauer beschrieben:

Zuverlässigkeit: Hier ist die Fähigkeit gemeint, Aufgaben vorhersagbar und den Erwartungen entsprechend zu erfüllen. Typische Messgrössen dazu, welche beispielsweise am Wareneingang erfasst werden, sind der Prozentsatz vollständiger Lieferungen, die Abweichung vom
versprochenen Lieferdatum, etc.

Reaktionsfähigkeit: Diese Eigenschaft beschreibt die Geschwindigkeit der Leistungsabwicklung und zwar für den Regelfall. Die oberste Messgrösse ist daher die Zeit zwischen Bestellungseingang und Leistungserfüllung aus Kundensicht. Die Diskussion in der detaillierten Beschreibung der Messgrösse geht unter anderem auf Probleme ein, welche die Leistungswerte verfälschen,  beispielsweise wenn Kunden eine Leistung weit im Voraus bestellen aber noch nicht abrufen.

Anpassungsfähigkeit: Diese Eigenschaft beschreibt die Fähigkeit, sich auf ändernde Einflüsse des Umfeldes einzustellen. Die Überlegungen dahinter sind interessant, denn sie zielen auf nicht vorhersehbare Ereignisse ab, wie zum Beispiel dem plötzlichen Zusammenbruch der Marktnachfrage. Die Messgrössen liegen etwas ausserhalb des üblichen logistischen Repertoirs aber sind im nervöser werdenden Umfeld umso wichtiger.
Beispielsweise wird untersucht, wie lange es dauert, bis ein plötzlicher Anstieg der Nachfrage um 20% auf Dauer bewältigt werden kann. Damit kommen detailliertere Messgrössen aus allen Firmenbereichen ins Spiel, beispielsweise Verfügbarkeit von Personal, Kapital, Material, etc.

Kosten: Diese Eigenschaft umfasst die gesamten im Prozess anfallenden Kosten wie Löhne, Material, etc. Eine Vielzahl von Messgrössen wird hier zugeordnet.

Metrcis Ebene 1

Abbildung 3: Metrics der Ebene 1

Kapitaleinsatz: Diese Eigenschaft beschreibt die Fähigkeit, das Kapital effzient einzusetzen. In der Supply Chain geht es dabei klassischerweise um gebundenes Kapital im Lager, Überlegungen zur Fertigungstiefe, etc. Eine sehr illustrative Messgrösse in diesem Bereich ist die Cash-to-Cash Cycle Time, die Kapitalbindungsdauer.

Die 5 Leistungs-Eigenschaften «Reliability» bis «Assets» und die zugehörigen Messgrössen «Perfect Order Fulfillment» bis «Return on Working Capital» sind in der Abbildung 3 für die Ebene (Level) 1 dargestellt.

Organisation der Messgrössen im SCOR-Modell

Die Messgrössen (Metrics) im SCOR®-Modell sind in drei Detaillierungsgraden hierarchisch organisiert (Level 1 bis 3). Von den am stärksten verdichteten Metrics, den eigentlichen Key Performance Indicators auf Level 1 gibt es 10 Stück, im Level 2 sind 42 Stück definiert und in der dritten Ebene gegen 100. In der Regel lassen sich die Messgrössen auf der höheren Ebene aus den Detail-Messgrössen der unteren Ebene berechnen. Die Formeln dazu sind in der SCOR®-Dokumentation enthalten. Oder anders gesagt: Um die Messgrösse auf der oberen Ebene zu analysieren, werden die detaillierteren Messgrössen und Zusammenhänge der darunter liegenden Ebene untersucht.

Im SCOR®-Modell werden die Messgrössen durchnummeriert in der Form XX.y.z. Die Zeichen XX, y und z steht dabei für:
∙ RL = Reliability
∙ RS = Responsiveness
∙ AG = Agility
∙ CO = Cost
∙ AM = Asset Management
∙ y = Level (in der Abbildung 3 deshalb überall = 1)
∙ z = Nummer zur Kennzeichnung

Hierarchie Messgrössen

Abbildung 4: Beispiel für den hierarchischen Aufbau der Messgrössen

Das Beispiel (Abbildung 4) zeigt die Messgrösse RL.2.4 als eine von vier Messgrössen der zweiten Ebene, welche wiederum aus maximal 5 Messgrössen (RL.3.zz) der dritten Ebenen besteht.

Die Messgrössen der zweiten Ebene werden in der Dokumentation des SCOR®-Modells detailliert definiert, die Berechnung aus den darunter liegenden Messgrössen wird aufgeführt und es wird beschrieben, an welchen Stellen im operativen Prozess diese Messgrössen erfasst werden können. Eine Diskussion der Messgrösse verweist auf mögliche Probleme und alternative Messgrössen hin.

Messgrössen sind in den Firmenprozessen verankert

Die Messwerte, welche auf oberster Ebene als hochintegrierte KPI Beachtung finden, fallen keiner Firma in den Schoss, sie müssen aus einzelnen Daten in den operativen Prozessen erfasst werden. Zur Erfassung der Basisdaten für die Kennzahlen nutzen die Mitarbeitenden das ERP-System. Zu beachten ist dabei, dass die Erfassung korrekt erfolgt. Werden beispielsweise am Wareneingang Sendungen erfasst, so wird im Moment der Erfassung ein Zeitstempel generiert. Der Zeitstempel kann als Erfassungselement dienen für eine Lieferantenbewertung. Korrekte Messwerte bedingen
in diesem Beispiel, dass der Wareneingang sofort nach Erhalt erfasst wird.

In welchen Prozessen die Details zu erfassen sind, listet das SCOR®-Modell auf. Das Modell verfügt über eine starke Definition der Supply Chain Prozesse, welche wie eingangs erwähnt, einen der drei Hauptbestandteile des Modells bilden.

Auch SCOR®-Metrics sind nicht alles

Die Metrics aus dem SCOR®-Modell definieren das Messwerte-System eines Unternehmens nicht abschliessend, denn das Modell fokussiert auf Supply Chains. Aspekte wie beispielsweise die Mitarbeiterzufriedenheit sind nicht darin enthalten. Um ein umfassendes Bild verschiedenster Aspekte des Unternehmens zu erhalten, sind somit weitere Indikatoren gefragt. Diese können neben dem beschriebenen Modell koexistieren. Beispielsweise kann die Potenzial- oder Mitarbeiterperspektive einer Balanced Scorecard definiert werden um das hier beschriebene Kennzahlensystem zu ergänzen.

Trotz ähnlicher Schreibweise sollte die Balanced Scorecard nicht mit dem SCOR®-Modell verwechselt werden. Die Balanced Scorecard ist ein vergleichsweise offenes Konzept mit wenig Vorgaben. Dazu ist zahlreiche Literatur geschrieben worden. Eine gute Übersicht und viele Hinweise finden sich auf Wikipedia.

Informationen zum SCOR®-Modell: http://www.apics.org –> APICS SCC

Dr. Marcel Siegenthaler

Dr. Marcel Siegenthaler ist Partner der schmid + siegenthaler consulting gmbh und unterstützt Unternehmen bei der Evaluation und Einführung von Business Software. Er leitet das Consulting Team von schmid + siegenthaler.