Competitive Intelligence ist kein Spiel

Wie bleiben Unternehmen bei der heutigen weltweiten (Online-)Konkurrenz über den Wettbewerb und die Kundenbedürfnisse informiert? Sie nutzen die Techniken der CI Competitive Intelligence. Doch was ist das genau und wie können Firmen damit starten?
 
 
(Bild: Ursula Teubert)
 
 
Die Begriffe Competitive Intelligence (CI; wörtlich etwa Konkurrenz-/Wettbewerbsforschung, -analyse, -beobachtung, -(früh)aufklärung) und Wettbewerbserkundung bezeichnen die systematische, andauernde und legale Sammlung und Auswertung von Informationen über Konkurrenzunternehmen, Wettbewerbsprodukte, Marktentwicklungen, Branchen, neue Patente, neue Technologien und Kundenerwartungen. Durch CI können Unternehmen frühzeitig ihre operative Geschäfts- sowie Wettbewerbsstrategie an das sich ändernde Wettbewerbsumfeld anpassen und aufgrund besserer Informationsversorgung Wettbewerbsvorteile im dynamischen Wettbewerbsmarkt nutzen. (1)
 
 

Wie kann ich die Expertise CI lernen?

«CI-Professionals sind Generalistinnen und Generalisten mit Spezialausbildung. Neben einer fundierten Kenntnis der CI-Grundlagen, insbesondere Datenerhebung und -analyse, sind branchenspezifischer Sachverstand und kritisches Querdenken notwendige Voraussetzung.» (2)
 
 

Und wie lernt ein Unternehmen CI?

Am einfachsten führen Unternehmen CI ein, wenn alle Mitarbeitenden diesen Gedanken in ihre DNA aufnehmen. Alle werden «Auge und Ohr» im Markt, alle beginnen ihr eigenes Unternehmen aus Kunden- und Wettbewerbersicht zu betrachten. Diese Erkenntnisse müssen dann «nur» noch zentralisiert gesammelt, aufbereitet und analysiert werden. Hier sind COP (Communities of Practices) ein effizienter Ansatz, solange klare Vorgaben der CI-Manager getroffen wurden.
 
 

Was bringt eine CI-Einheit in der Organisation?

Glauben heisst nicht Wissen. Wenn meine Annahmen falsch sind, kann das mein Geschäft schädigen, kann ich Marktanteile verlieren oder sie gar nicht erst erobern. Das passiert leider viel zu oft. In vielen Fällen wäre es vermeidbar.
 
Wenn ich eine detaillierte, faktenbasierte Analyse nach den Regeln der CI durchführe, erhalte ich eine qualitative und oft auch quantitative Übersicht über die Wettbewerbssituation und den Markt.
 
Basierend auf einer Analyse aller externen, mir zugänglichen Quellen, lerne ich auch aktuelle Buzzwörter kennen, stelle fest, ob diese sich häufen, oder nur vereinzelt auftauchen und wieder verschwinden. Entwickelt sich daraus ein Trend, kann ich diesen direkt in meine Produkt- und Dienstleistungsinnovationen integrieren. Und damit meine Stellung auf dem Markt verbessern. (3)
 
 

CI als Investition. Wieviel brauchts für eine effektive Wirkung? 

Oft höre ich «CI das ist was für Grosskonzerne, die können sich das leisten». Doch können wir es uns leisten als KMU das strategische Risikomanagement mit «ich vertraue auf mein Bauchgefühl» zu resümieren? Im Vortrag «Best Practices in Launching a CI Function» auf der Internationalen Competitive Intelligence Conference (4), April 15, 2021, präsentierte Tracy Berry best practices für den Einstieg in die Nutzung von Competitive Intelligence – inklusive einer Übersicht zu den verschiedenen Investitionsgraden, die gewählt werden können. Abhängig von der Kapazität an Personenstunden und Investition in Training und Tools für Mitarbeitende (siehe Abbildung CI Program Development).
 
 
 
 

Eine Grundvoraussetzung für eine zielführende Umsetzung: executive buy-in

Oft entwickelt sich eine CI-Aktivität aus den Fachabteilungen, die eine starke wissenschafts- und faktenbasierte Kultur haben. Der Schlüssel für eine zielführende Umsetzung im Unternehmen ist der Wille der Entscheidungstragenden der Organisation, eine CI-Aktivität und ihre Ergebnisse auch in den verschiedenen Entscheidungsprozessen des Managements proaktiv zu nutzen. Oft auch Management buy-in genannt. Ohne diesen buy-in wird die CI-Aktivität ihrer Wirkung – nämlich Entscheidungsprozesse der Entscheiderinnen und Entscheider mit Fakten zu unterstützen – beraubt.
 
 

«Wir stellen uns neu auf» am Beispiel Stadtcasino Baden Gruppe

Ein Schweizer Betrieb, der sich dem Thema Competitive Intelligence verschrieben hat, ist die Stadtcasino Baden Gruppe (5). Die Casinogruppe, welche unter anderen das Grand Casino Baden und das Online Casino jackpots.ch (6) betreibt, hat sich vor wenigen Jahren entschlossen, neue Geschäftsfelder zu erschliessen und international tätig zu werden. «Wir haben dieses Jahr die Softwareschmiede Gamanza (7) vollständig übernommen», sagt Marcel Tobler, in der Geschäftsleitung für die strategische Entwicklung verantwortlich. Gamanza programmiert Software für Online Casinos in regulierten Märkten. «Mit diesem Engagement stellen wir uns ganz neu auf: Vom klassischen Casinobetreiber hin zu einer international ausgerichteten Gruppe im Spielbereich.» 
 
 
(Bild: Casino Baden)
 
 

Wie können zuerst weltweite Opportunitäten detektiert werden?

Mit dieser Neuausrichtung einher geht die Erkenntnis, die Märkte strategischer und strukturierter beobachten zu wollen – oder zu müssen. «Wir wollen in der Lage sein, bestehende Opportunitäten besser bewerten, aber auch neue Opportunitäten identifizieren zu können – und keine Trends oder Entwicklungen zu verpassen», erklärt Tobler. Im Bereich der Online-Casinos und der Online-Game-Industrie ganz generell ist die Entwicklung enorm dynamisch. 
 
Ein Beispiel: Im Bereich der Online-Casinospiele kommen jeden Monat mehrere Dutzend neue Angebote auf den Markt. «Wir sind hier in eine völlig neue Welt eingetaucht. Auf der einen Seite betreiben wir das eher klassische Casinogeschäft. Und dann bieten wir uns als Consulting- und Technologiepartner an für andere Unternehmen, welche den Schritt vom klassischen Betreiber eines physischen Casinos ebenfalls in die Online-Welt vorstossen wollen», sagt Tobler.
 
 

Investment

Die Stadtcasino Baden Gruppe hat mit Stefanie Bochsler eine Verantwortliche für Competitive Intelligence definiert. Sie widmet sich dem Thema gegenwärtig mit 60 Stellenprozenten und hat die grosse Chance, Prozesse und Instrumente von Grund auf zu konzipieren. «Das gibt mir einigen Gestaltungsspielraum, was sehr motivierend ist», sagt Bochsler. Mit welchen Instrumenten oder IT-Applikationen die Gruppe arbeiten will, ist noch nicht entschieden. Gegenwärtig erstellt Bochsler die Grundlagen, auf dem dann ein Konzept mit Prozessen und Richtlinien entsteht, das auch Eingang ins Qualitätsmanagement-System der Gruppe finden soll. 
 
 

Der kritische Faktor: Zeit

Ob der zeitliche Umfang dafür reicht? «Bei der Dynamik unserer Industrie ist das Zeitbudget sicherlich knapp bemessen», sind sich sowohl Bochsler wie auch Tobler bewusst. Für das KMU mit rund 400 Angestellten geht es aber darum, jetzt die notwendigen Schritte zu unternehmen, um die zunehmende Komplexität bewältigen zu können. «Wir wollen wachsen, und wenn sich zeigt, dass wir mehr Kapazitäten benötigen, um Competitive Intelligence in einer zielführenden Art und Weise betreiben zu können, dann wollen wir uns dem nicht verschliessen», sagt Tobler.  
 
 
Quellen:
(5) Grand Casino Baden, Schweiz
(6) JackPots | Das erste legale Online Casino der Schweiz
 
 

Die Autorinnen

 
 
Stefanie Bochsler (l.) ist Business Analyst bei der Stadtcasino Baden Gruppe. Sie baut in dieser Funktion einen Market Intelligence Service für die Gruppe auf.
 
Dipl. Ing. MBA Ursula Teubert (r.) leitet bei der cross-ING AG die Niederlassung Zürich-Baden. Als Expertin in Industrie und Forschung & Entwicklung verfügt sie über 20 Jahre Erfahrung in der Produktentwicklung und lehrt am Institut für Competitive Intelligence. 
 
 

 

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